雷军对创新的理解:
1、对创业永怀敬畏之心。
2、空杯心态,放下过去所有经验和认知,从零开始全然忘我地学习。
3、创业公有创业的激情和毅力是远远不够的,还需要从“看到”努力做到“看穿”,因为“看穿”才有大赢的机会。
4、真正看好一个创业者,看好的是他的行动,认知和思考最好的体现是面向未来的行动。
5、年轻的创业公司需要时间来沉淀打磨,才能变得更加厚实强大!创业初期需要勇气和决心,但后在越来越需要韧劲儿与耐力,不要老想着速战速决、一步登天。
6、最好的管理者是自我管理者。在创业初期应该多找自我管理型人才。
7、真正的聪明是厚道。能为他人着想,才能收获信任与回报,才是人生大智慧。
8、当前的创业环境比以前更激烈,但是通常来讲,一个创业的原点最好还是要专注怎么帮用户解决一个具体的痛点,哪怕一个很小的痛点。
9、除了勤奋之外,创业者还要在自己的事业中找到乐趣和激情。不能乐在其中,就别做。
10、保持初心,追随内心。

我们战胜的,都是渺小的,
结果本身也使我们渺小。
永恒与非凡之物,不欲将我们弯曲。
胜利不会对他发出邀请。他的成长乃是:成为卑微的战败者,败于越来越大之物。
——里尔克《观看的男人》

中美对创业的态度,是一个宽容,一个害怕和厌恶。
如果一个社会还在耻于谈论失败、害怕失败、排斥失败,只崇尚成功的话,我们不太可能有探索意义上的创新。
现在中美两国最大最核心的差异,表现为对待失败的态度。
失败是一种宿命,因此我们需要接受失败,从失败中云学习。
学习失败的真正意义在于,我们坦然面对失败、接受失败、解决失败、放下失败,而不是避免失败,因为任何人都避免不了。失败几乎就是生命的一部分。拒绝推行,就是拒绝生命本身。
世界上没有绝对的正确和错误,也没有绝对的成功和失败,更没有绝对的强大和脆弱——无论从得失的角度还是时间的维度,都是如此。
死不是生之对立,而是作为生的一部分永存。——村上春树
失败也不是成功之对立,而是生命中的一部分,失败甚至是成功的一部分。——周航

第一章 重新理解战略
设定战略要问题先行
甄别需求的真伪:不能为了追赶新概念而去创业,而应该考虑的是如何解决用户需求,能提供什么样的差异化的产品,能带给用户怎样独特的体验。
高价值的需求的标准为:强烈、普遍和频繁。
真正的战略是跑出来的,只有先跑起来才可能知道你的战略是什么,然后不断迭代。
一个好战略,一定不是听起来特宏伟、前景特别远大,却让团队无从入手;一个好战略,一定是好理解且容易执行的战略。
战略的维度:第一,忽略小数点以后的努力。第二,学会做减法。第三,警惕平面拼图型战略。
战略思考要摆脱战斗模式:在思考战略的时候,要尽可能做升维的战略思考。先跳开眼前的这些困扰、诱惑,去关注用户的长期价值,关注用户最本质的需求,尽可能去做最接近本质的事情。

第二章 重新理解竞争
不要有先行者姿态。在思考竞争时,不能战略性地假设对手不行,不要把自己看成一个先行者,更不要不屑于跟追随者竞争。
有时候成功经验反而会带来一种局限。因为你已经成功,觉得面对问题知道如何去做,但这种成功经验带来的认知,到下次实践的时候,不一定是对的。
本质上,竞争是生死问题,利润多少只是得失问题。在竞争面前,不要算小账,要算大账。
竞争最直接的是业务同质竞争,但最致命的竞争却来自外部。
在创新的时候,要时刻关注在新的趋势面前,会不会有一个远远超越你的更大的创新。如果你只是在同一个维度保持做很更好,即便再努力,在更大的创新面前也没太大用处。
竞争是全方位的战争:竞争不只存在于业务本身,竞争其实是全方位的,包括资源竞争、人才竞争等,如果在竞争力中用回避的心态去面对,只会让你越来越被动,因为资本、资源都是向头部聚拢。
竞争的核心问题:竞争肯定要回归本质,即明确你的业务本质是什么。要分清楚,你的业务是技术驱动、产品驱动、运营驱动还是资源驱动、品牌驱动。对一家公司,特别是创业公司来说,一个时期只能有一项关键业务,不能有多项。
第三章 重新理解品牌
当你的公司有了规模,有了品牌影响力,就意味着拥有了更低的成本、更大的议价权和更多的发展机会,这就是品牌影响力的好处。
要想有品牌,第一步还得回归原点,回归产品本身,保证产品本身先有质,因为我们不可能脱离产品谈品牌。
做品牌的两个主张:第一,愿景不是广告中的标语。用户最关心的是在你这能得到什么。第二,不说大话,让用户感受到一个品牌对他当下的价值。
口碑是最好的传播。主要是产品有好的标准和降低用户预期,不让用户产生不切实际的、过高的是预期。
用一以贯之的真诚去解决问题。建立品牌,一个很重要的点就是态度,也就是要做到真诚面对用户。当做得不好的时候,最好告诉用户真相。

第四章 重新理解流量
流量永远是稀缺的。目前都是流量需求大,供给少,流量越来越贵。但是,在任何一个新出现的领域,如果需要购买流量,即便当下很贵,也一定要先买,付出的成本价肯定会比后来者低,因为流量只会越来越贵。
产品本身决定权了流量计的关键问题:第一,产品特征决定了流量的价值。一个产品的流量是否有价值主要从三方面去看:1、用户数2、时长,即用户黏性3、交易属性。第二,产品需求的强弱决定了购买流量的成本。第三,产品核心功能决定了流量的二次分发。
后流量时代:未来流量拓展的机会已经趋于没有。所以普通的运营者在后流量时代可以以三种方式运营流量。第一,产品即流量。第二,从流量回到品牌。第三,从线上重回线下。
数据显示,中国商业全部在线化率大概不到10%,所以线上线下结合是好的方向。线上拓展机遇,解决服务密度和及时性问题,线下解决体验性价值。

第五章 重新理解钱
融资期间有四点需要注意:第一,究竟该什么时候融资——在别人看好你的时候融资。第二,究竟该融多少钱——不以估值论融资。第三,究竟该怎么花钱——多融少花。第四,究竟该有如何看待估值——不要被它操控。
要抓住好的时机赶紧融资。因为只有在那个节点上,所有人对你才是正向的期待,认为你将来一定会更好。融资,其实是一个生死问题。
选择投资人:不博弈,双赢。第一,创业者应该与投资人勤沟通,学会示弱。第二,创业者是公司最终决策的最后责任人。第三,创业者与投资人的关系不是博弈,而是双赢。

第六章 重新理解领导力
领导力首先是做自己。
你只能领导你喜欢的人。
寻找与你最相匹配的领域。

第七章 领导者的自我成长
归功于外,归因于己。
领导者要成长就是“重盘”。
学会示弱。人的天性都是好为人师,如果你主动示弱,去请教别人,一般都是愿意告诉你的。示弱后,不公让更多新的知识进来,当你敞开心扉的时候,还有有更多人愿意帮助你。
学会向别人求助。
避免怕输的心态。
人不愿意看到自己不好的东西,只有足够痛的时候,才会愿意停下来看看自己。
第八章 如何打造一个团队
长心:寻找志趣相投的合伙人。信任,是合伙人之间的必要条件。
搭骨架:寻找信任你的初创员工。 帮助人才在新的公司环境中“活下来”,本质上是一个共同成长的关系。
长肉:学会留住牛人。
集体面试:缓解团队更迭带来的矛盾。1、可以让已经成为公司员工的每个人都很有成就感。2、可减轻公司HR的工作负担,让员工有很强的参与感。招人不是老板和HR的事情,而是公司所有人共同的责任。
复盘:团队整合的核心方法。复盘应该是一个常规性的事,大事复,小事复,月月复,天天复(重要时刻)。沟通时大家都不好意思去触碰真正的核心问题。我们每个人都在渴望真实,但又怕被真实灼伤。
第九章 重新理解企业成长
做好打持久战的准备。
最小化启动。创业者在三无状态下,要把业务做小、做少。而不是做大,在0到0.1这个阶段,创业者首先应该考虑的是有没有清晰的用户价值。然后才是成长速度够不够快。
加速度比初速度更重要。起点高不如加始度快。
没有绝对的坚持。发现事情不对要停下思考改变。任何事情在未经证实前最好不要大规模投入。
基业长青。用未来的视角审视现在,你会为了未来那个时候思考今天该做什么,提早为未来做准备,用更积极、更勇于探索的态度经营企业,这才是“基业长青”的方式。
第十章 如何应对低谷
低谷时期,要吸取教训。要下苦功,把融到的钱更多地用在打造公司的核心业务上,真正打造为用户价值服务的核心能力,而不是简单地在营销上烧钱。
第十一章 突破瓶颈
保持清醒的认识,不要全盘否定过去。在整个公司处于瓶颈和突破阶段的时候,怕的是还没怎么样,内部就进入了相互否定的状态。这对公司的战斗力是大的破坏。
战略摸索期应如何调整:处于迷茫时,CEO要实话实说;战略不对时不要心存侥幸,A方案不行就认为B方案一定行。在踩实前,不要大规模投入,不要一次在一个模式上花太多的钱,而是应该选择上规模地试。
找到创业的初心。
第十二章 重新理解未来
对创业者来说,核心的意义不是看到,是要看穿,也就是你对某一个新的趋势,是不是有足够深刻的思考和洞见。
找到独特的小切口。机会越大,越需要找到一个独特的小切口,越大的机会,最开始起步的时候越要小。
从大处着眼,从小处着手,思考需求的本质。
创新没有边界。《战狼2》出彩的本质是,在这个时代,国民建立起来的国家自豪感需要宣泄、需要表达,这个电影就是这个出口。
如果你没有关注到需求的本质,你会发现这个社会的吃喝玩乐、衣食住行好像没什么痛点,都解决得差不多了。但是当你开始关注需求本质的时候,你会发现很多的需求其实是可以被唤醒的。
顺应时代的趋势。所有企业的本质都是时代的产物,所有的企业都是大势所趋、应运而生、顺势而为的结果。

to refresh myself,rethink the world,and rebuild a new business(刷新自我,重审世界,再创新业)
如果你能把每一件事情都做到卓越,你在所处细分领域得到的支持和资源也将完全不一样,也就是你得到的势将完全不一样。